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スピードを加速する「見える化」の実践

NHKの番組「プロフェッショナル 仕事の流儀」では、仕事術についていろいろと特集していた。その中で取り上げられていた星野社長は、デジカメを活用することで、時間を有効に使っているとのこと。これは、いわゆる一種の「見える化」の実践だと感じた。

「見える化」(遠藤功著、東洋経済新報社)によると、「見える化」では、人が実践するまでに、
「事象→見える→認識する→判断する→行動」
というステップをたどるとのこと。一方、「コミュニケーション」を中心におく場合は、
「事象→伝える→説得する→認識する→判断する→行動」
というステップをたどるとのこと。コミュニケーション中心のプロセスでは、「コミュニケーションの巧拙が、人を動かし、成果を上げるための大きな分岐点」になるので、関係者のモチベーションを上げることに腐心したり、コーチングなどのテクニックを駆使したりといろいろな工夫が必要となるが、「見える化」の実践は、それを補う強力な武器になる可能性がある。その結果として、対策実施という行動までのステップとスピードが格段に短くなる可能性がある。

ビジネスというのは、ある意味、問題解決の連続である。事象を観察して、問題や異常を発見するところから全てが始まるといっても過言ではない。次が先のスピード。いずれにせよ、問題発見から問題解決のPDCAサイクルを回すことになる。ここで問題解決のPDCAサイクルとは、品質管理のPDCA(Plan-Do-Check-Action)と同一ではなく、以下のようなものを指すとのこと。
◆Problem-finding(問題を発見する)
現場における問題や異常を感知する。
◆Display(問題を「見える」ようにする)
感知した問題や異常を告知し、その存在を関与する人全員に「見える」ようにする。
◆Clear(問題を取り除く)
問題や異常の存在を認知した人たちが、知恵を出し合い、協力して問題を解決する。
◆Acknowledge(問題解決を確認する)
実施した対策が効果を上げ、問題や異常が解消されたことを確認する。
星野社長は、現場を見ることによって、問題や異常を発見し、その現場の写真を関係者に見せることによって、問題を共有し、関係者とともに知恵を出し合って協力して問題を解決するという方法をとっているのだろう。こんなふうにスピーディーに仕事をすれば、厳しいだろうけれど、鍛えられるだろう。個人的にはそんな仕事を目指したいものだと感じた。
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  by yoshinoriueda | 2006-06-30 13:12 | VC・VB・イノベーション・mgt | Trackback | Comments(0)

「飛躍」を求めて~ケーススタディ:とある外食産業の場合に感じたこと~

中小企業診断士が集まって、あるケースについて分析を行なった。
とある外食産業。社長の認識は、現在の売上高が、目標の7割にとどまっていることから、もう少し伸ばしたいというもの。とはいえ、年商8億円程度、売上高経常利益率も5%台ということから、儲かっている状態。店は、大型店の中にあって、大型店のそばには市庁舎や商店街があるものの、平日はまだまだ席に余裕はある。一方、土日はほぼ満席状態。これに対して、コンサルタントは新規顧客の獲得に向け、販促チラシの配布と、ケータイを利用したクーポンのメール配信を提案。社長は、そんなことよりも従業員にオペレーションを身につけさせてほしいという。さて、どうしたものか・・・
こんなケースであった。社長の意見を尊重すべきだとか、コンサルタントとしての専門性を発揮した提案をすべきだとか、診断士同士でいろいろな議論があった。

そんな議論はともかくとして、私ならば、どうするか?私ならば、「新メニューへの取り組み」を提案するだろう。新メニューを開発して売り出すことにより、これを売るための従業員のトレーニングを行ない、同時に、これを宣伝するといった販売促進活動を展開する。このような提案は、両者の意図を同時に実現できる可能性があると考えられる。

実際、年商8億円が目標の7割程度ということならば、あと3割、3億程度の売り上げ増が必要となる。売り上げは、客数×客単価なので、客数を増やし、客単価を上げていくことが必要である。客数を増やすには、平日の人の入りを増やさなければならない。幸いにも市庁舎などがあることから、ある程度の需要は見込まれる。これらの客に対する「早弁」みたいな持ち帰り式、あるいは、店に入ってすぐに食べられるようなメニューの開発が考えられるだろう。

さらに、新メニューのもう一つの方向として、「プラス・ワン」となるもう一品を考えることが挙げられる。これは、現在の客層に対するものであってもいいし、また、おじいちゃん・おばあちゃんからこどもまで幅広い年齢層に受け入れられるようなメニューであってもいいと思う。3世代にわたって食事が楽しめるところとなれば、1グループの数は増え、客単価も客数も増えることになる。

いずれにせよ、3億円の売り上げ増を目指すならば、1000円の品を年間30万品売らなければならない。これは、1ヶ月で言えば、25000品。一日になおすと、800品を追加で売らなければ達成できない。

社長が従業員の教育を外部の人間に任せたいというのはよくある話である。中長期的に見れば、従業員の質の向上は、顧客満足度を向上させ、長期的な利益につながる可能性がある。しかし、これはあくまで可能性でしかない。短期的な売り上げを伸ばすためには、販売促進も重要な戦略だということを、先のような数字を示して理解してもらうしかないだろう。

また、社長が広告宣伝を行ないたくないという気持ちも分かる。費用対効果が測定しづらいからである。しかし、新メニュー開発を行なうと、比較的効果が見えやすい。費用対効果も測定しやすくなる。

新メニュー開発は、従業員で新たに対応マニュアルを作ったり、あるいはこれを機に、マニュアルを整備したりして、それなりにマンネリ化を解消できるきっかけになるかもしれない。厨房側でのコストの見直しも図れるかもしれない。

あくまで机上の空論だが、ケースに登場した企業は、実在の企業。いろいろな考え方はあるけれど、個人的には、相手に対する提案というのは、自分の主張と相手の思いを足して、それを超えていくものが必要だと思う。建築家の團紀彦氏はそれを「飛躍」という。
提案はクライアントの要望以上のものでなくてはいけないということです。基本的な要望は満たしたうえで、ある種の提案性を持たせる。場合によっては、要望をはるかに超えた意外性のあるものになることもありますが、それが飛躍ということです。(「ひとつ上のプレゼン。」(眞木準編、インプレス)より)
つねにこんな「飛躍」を求めたい。そして、そんな提案ができるよう精進したいと思う。
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  by yoshinoriueda | 2006-06-30 12:18 | VC・VB・イノベーション・mgt | Trackback(1) | Comments(0)

イノベーションは右回り、人材は左回り

ライフサイクルイノベーション」の面白いところは第3部「慣性力を管理する」という部分にあるといっても過言ではないだろう。ここで述べられているコンセプトを集約すると、下の図のようになるだろう。
a0004752_17453347.jpg

イノベーションは、非ミッションクリティカルでコアな部分において発明され、ミッションクリティカルでコアな部分で展開されていく。そのうちに他社の追随や社会変化によってコアの部分がコンテキストに変わり、ミッションクリティカルなプロセスがコンテキストとして管理される。業務自体はこのように右回りに変化する。

その一方で、人材は、非ミッションクリティカルでコンテキストな業務に従事していた人が熟練してミッションクリティカルな仕事をこなすことができるようになる。さらにコンテキストの部分からコアの部分の仕事のコツが分かるようになることもあるだろう。コアの部分の業務をやっている中から、非ミッションクリティカルな部分で新たなコアを創造することもあるかもしれない。このように、人材は左回りに成長する。

実際、OJTで任される最初の仕事は、非ミッションクリティカルでコンテキストな仕事というのが多いのではないだろうか。そのうちに、ミスが許されないようなミッションクリティカルな仕事を担当するようになっていくというのは容易に想像できる。

人材を育成したり配置したりするのに適性を見ることはもちろん必要であるが、業務の性格を十分理解しておくということも、マネジャーにとっては当然のことながら気をつけなければならない点だろう。

このような業務の性格を知っておくと、自分のキャリアを考えるときにも役立てることができる。自分は将来どのポジションをとりたいのか。既存プロセスを再構築して最適化するプロセス改善者となりたいのか、プロセスをミスなく拡張するプログラムマネジャーになりたいのか、コアを見つけ出して利用し、現実的に問題解決を進めながら、差別化できるところを作り出していく社内起業家になりたいのか。

社内起業家のポジションをとりたいのなら、熱意やリーダーシップ、関係者とのネゴシエーションやコミュニケーションといった能力が必要となるだろう。プログラム・マネジャーのポジションをとりたいのなら、予定時間内に予算内でプログラムを終わらせるということを美学とし、目的に向かって最善の方法で進んでいくことができる能力が必要となるだろう。プロセス改善者のポジションをとりたいのなら、客観的に観察する能力や、品質管理システムなどに精通していなければならない。

さらに、これらを全て掌握するポジションをとりたいのなら、発明ゾーン、展開ゾーン、最適化ゾーンのそれぞれのポイントを把握し、それぞれのゾーンの移行時期に対する判断基準をもっていなければならない。

そんなことを考えさせてくれるこの本「ライフサイクルマネジメント」は、久しぶりに読み応えのある本だと思った。
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  by yoshinoriueda | 2006-06-29 18:00 | VC・VB・イノベーション・mgt | Trackback | Comments(0)

自前主義のポイント

新規事業やベンチャーでは、何を「コア」とするかが第一のポイント。第二のポイントは、それをどこまでやるかということ。裏を返せば、何をやらないかということ。この線引きは結構難しい。実際、アメリカのベンチャーの場合、ある程度の段階までは全て自前でやることが多いようである。渡辺千賀さんのブログでは、
「営業から製造から、何から何まで自分たちでやり、売り上げも大きく、コストも大きく」というのがアメリカのベンチャーの成長形態の基本形。そうじゃないと、上場できる規模にならないから。上場したら、最低でも$300Mくらいの企業価値は必要なので。
と紹介されいていたが、exit(出口)として株式公開やM&Aを考えた場合、ある程度の企業規模が必要だというところからもこのような行動パターンがとられるということが考えられる。

しかし、現実問題として、経営資源は有限。そこで、何を自前でやるべきかというと、足し算で考えれば、「コアであること、およびミッション・クリティカルであること」は、自前でやるべきなのだろう。引き算で言えば、「コアでなく、かつミッション・クリティカルでないこと」は自前でやらなくてもいいということになる。「キャズム」で有名なジェフリー・ムーア氏の「ライフサイクル・イノベーション」の中に、その考え方のヒントを見ることができる。

どんな事業にもコアとそれ以外の部分が存在する。ムーア氏は、「それ以外の部分」をコンテキストと呼ぶが、その特徴は
コンテキスト業務の遂行が不適切であれば、水準を満たせなかったことに対して市場は罰を与える。しかし、コンテキストの業務を高いレベルで実現したとしても、市場は特に報償を与えることはない。
というところにある。コンテキストはいわば、「合格点主義」なのである。逆に、コアは、「完璧主義」「一点豪華主義」を目指すものであろう。一昔前、コア・コンピタンスに集中するべきだといった論調が叫ばれていたが、その名残のせいなのか、「コア=善、それ以外=悪」といった図式で誤解される場合がある。しかし、それは違うのではないかと常々感じていた。そんな簡単なものではないのではないかという漠然とした考えが背後にはあった。

ちなみに、コア以外の部分になるコンテキストがなぜ発生するかというと、ムーア氏によれば、
コンテキストとみなされているプロセスもかつては競合優位性の確保のために使われていた・・・多くの競合他社がそのプロセスを模倣したり中立化することで、差別化要素は失われていった。つまり、コアがコンテキストに変化したのである。これは自由競争市場で起きる必然的な流れだ。
ということらしい。コアがコンテキストに変化していることに気づくかどうかは別にして、コンテキストはコアの変化形、あるいはコアの残骸といえるのだろう。だから、コンテキストを全て切り捨てることは得策ではない。なぜなら、コアではないからといって切り捨てると収益の源泉の一部を切り捨てることにつながってしまうからである。実際、事業収益の大部分は、「コアの部分」というよりも、「ミッション・クリティカル」な業務から得られるからである。ちなみにミッション・クリティカルでコンテキストな業務とは、
コアではない。しかし、これらの要素がうまく稼動しなければ、企業は存続の危機に立たされる。ゆえに、ミッション・クリティカル(重要任務)と呼ぶべきだ。
と述べられているとおり、事業を進める上で大きなミスが許されないような業務である。地味で、最前線の現場には立たないけれど、このような業務を請け負う間接部門が主役となるところだろう。この部分は、競争力の源泉の一つにもなりえるし、また、うまくやれば「ウマみ」のある部分にもなり得る。実際、コアな事業を絞り込み、そこに集中するという戦略をとる場合であっても、ミッション・クリティカルであるかどうかという判断基準はあってしかるべきだと思う。

こんなふうに考えていくと、自前主義のポイントは、コアであるかないか、ミッション・クリティカルであるかないかという2つの軸で考えるというところにあるといえるのだろう。a0004752_1303945.jpg(図は「ライフサイクル・イノベーション」ジェフリー・ムーア著より作成)
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  by yoshinoriueda | 2006-06-26 13:10 | VC・VB・イノベーション・mgt | Trackback | Comments(0)

住職近接も少子化対策になりえるのか?!

職場の近くに住んでいる女性は、子供の数が多いというデータがある。これは、中小企業白書2006年版第3部第3章第8節の第3-3-52図「通勤時間別女性従業員1人当たり出生子ども数~通勤時間が短いほど女性従業員1人当たり子ども数が多い~」で示されたデータである。

この背後には、子供を生んだ後、自宅の近くの企業に勤めているということが考えられる。子育てをしながら仕事をする場合、子供を保育所などに預けて職場に行き、帰りに子供を引き取りにいくことになるが、そんな送り迎えをすることを考えると、職場は近いほうがいいのは言うまでもない。交通事情を考えると、都市部では、車よりも自転車で移動できる範囲ぐらいが望ましいのではないだろうか。そんなことを考えながらこのデータを眺めていると、たしかに職場と自宅が近いというコンパクトな町は、子供を育てやすい環境にあるといえるのかもしれない。(参考:コンパクトシティ

一方で、子供の作りやすさということを考えると、これまた「住職近接」のほうがいいのかもしれない。残業した上に通勤時間が長ければ、配偶者と触れ合う時間は短くなってしまうし、体力的にも負担が大きくなってしまう。JFPA(日本家族計画協会。一瞬、JTPAかと思いきや、まったく違いました(^^;;)の北村邦夫常務理事は「出生率低下を食い止めるために『もっとセックスを』」と唱えておられるようだが、その賛否はあるにせよ、通勤時間が短ければ、少しは効果があるのかもしれない。(通勤時間とセックスの頻度の間に何らかの相関関係が見出せるデータがあれば、多少はその主張を補強することができるのかもしれないが、そんなデータあるのかな?)

ただ、思うに、通勤時間が短ければ、男女とも家事育児を分担したりする工夫の余地は生まれるかもしれないので、子供を生んで育てようという人は増えるのかもしれない。逆に言えば、それがなかなかできない日本の国土事情自体も、案外、少子化を助長しているのかもしれない。
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  by yoshinoriueda | 2006-06-25 21:15 | 政治・経済・政策・地域開発 | Trackback | Comments(0)

自分の子供にこれからの世界をどう生きていけと助言するか

自分の子供にこれからの世界をどう生きていけと助言するかという問題は、誰しも、特に子を持つ親なら常に、考えることなのではないだろうか。答えは一つではないし、世界の情勢も刻一刻と変わっている。だから、何が大切かと聞かれると、「今私はこう思う」ということしか答えられない。そんな繰り返しで毎日が過ぎていくと、自分が苦手とすることが、子供にとっても苦手になっていることがあり、見ていて申し訳なく感じることもある。それでも、生き方を示し続けなければならないのだとも感じる。

それはそうと、実際、どう生きていったらいいのかという助言について、梅田望夫さんは、次のように考えておられるらしい。
わたしには子供がいないのですが,もし自分に10歳の子供がいたとしたら,どういう心構えでこれからの50年を生きていけと助言するか,という思考実験をすることがあります.・・・(中略)・・・で,現段階での答えは,「リアルの世界で一生生きていけるスキルをしっかり身につけて,楽しいことはもう一つ別のネット世界で追求できれば,トータルとして充実した人生が送れるぞ」と.こういう凡庸な話までは思いつくのですが,それ以上の話がまだ思いつかないのです.
たしかに凡庸ではあるが、自分と、あと一人二人を養えるくらいに稼げるということは、とても基本的で大切なことだとおもう。もちろん、糧を得る仕事が、好きなことであればとても幸せだろう。

インターネットがここまで普及して、ともすればネットの世界だけで生きていけるとか、ちょっとした情報で儲けることができるとか、そんな錯覚に陥っている人もいるようであるが、例えばアフィリエイトやアドセンスだけで生計を立てようとするならば、相当の労力をつぎ込む必要があるという話はよく聞くし、実際、片手間に稼ごうと思っても、なかなか難しいということも経験的によく分かる。

逆に言えば、相当の労力をつぎ込めば、なんとかなるかもしれないという可能性が出てきただけでも、この社会は進化しているといえるのかもしれない。それにしても、当面は、リアルの世界からの稼ぎを必要とする人の方が多いだろうし、それが現実なのだと思う。

今、子供に助言するとするならば、生きていくうえで必要なこととは、
「生きることを楽しむこと」。そして、そのためには、「学ぶ力」「感じる心」「継続できる気力と体力」が必要だと思う。この3つがあれば、きっと「生きること自体を楽しむ」ことができると思う。また、その他に伝えるべきことといえば、例えば、「何をいいと思うか」という価値観。(娘と息子へのメッセージより)
ということなのだろう。これは未だに変わっていないし、変わるものでもないと思う。ただ、どうやっていけばそれらの必要なことが得られるのかは、それぞれの子供にとって違うと思うし、また、社会が変化すれば、身に付ける方法も変わってくると思う。いずれにせよ、悩ましい問題であり、考え続けなければならない問題なのだろう。
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  by yoshinoriueda | 2006-06-24 07:55 | キャリア・生き方・教育 | Trackback | Comments(0)

エイビーロード休刊のニュースに時代を感じる...

エイビーロードが休刊され、エイビーロードネットに一本化されるらしい。
「エイビーロード」ネットに押され休刊へ

 リクルートは23日、海外旅行情報誌「AB-ROAD(エイビーロード)」を9月発売の10月号で休刊し、並行して運営しているインターネット上の旅行サイトに一本化することを明らかにした。

旅行情報はネットを利用する人が多くなり、雑誌は部数、広告とも減少が続いていた。

 同誌は84年に創刊。90年代には月に35万部程度を出していたが、最近は11万部程度に落ちこんでいた。現在の価格は350円。ネットは無料で予約までできるために人気がある。広告主にとっても最新情報をすぐに更新できる利点があり、ネットへの一本化は「時代の流れ」(同社)としている。(日刊スポーツより)
ちょうどこの雑誌が全盛期の頃、格安チケット情報を探して海外旅行に行く計画を立てていたのだが、最近はネットで検索するので、ほとんど見ないようになっていた。まさに時代を感じる出来事だと感じた。
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  by yoshinoriueda | 2006-06-24 07:24 | 旅・風景・グルメ | Trackback | Comments(0)

成功の秘訣は「大人の知恵」を使いこなすこと!

「日本へのメッセージ――グーグル、若者、メディア、ベンチャー精神について」梅田望夫(後編)(4)で梅田さんが言っていることは、ある意味当たり前だと感じるのだが、実際はなかなか難しいことだとも思う。
・・・一番問題なのは、あるところまでは行くんだけど、やっぱり仲間内だけでやっている限界というのが出てきますよ。やっぱり若い人たちだけだとね。20代の若い連中はとっても優秀だし、すごく質の高い日本人が生まれていると思いますよ、思いますけれど、やっぱりあるところから急に、組織を大きくしなきゃいけなくなってくるじゃない。・・・スケールアップするときに、やっぱり、大人の知恵みたいなものを上手に組み合わせていかなきゃいけないですよね。
 ここで、いくつかのことが大事で、まず大人との共通言語みたいなものがいるよね。・・・
そうそう、この部分は、スケールアップするときには本当に大切だと思う。特に日本では。で、使われるほうの大人にも大きな壁があることも、ちゃんとお見通し!
大人の側にさ、若い人に学ぶとか、自分よりうんと若い社長に仕えるとか、自分よりうんと若い人にレポートすることに慣れがないんだよね。付き合い方を知らないというか。
御名答!この国では、特に、社会自体が年功序列と男尊女卑を引きずっているようなところがあるからかもしれない。「常識がない」と言って、前例がないことを簡単に否定する。「常識がない」と言って、自分の流儀を押し付ける。

そんな姑息なオトナの手段を見切って上手を行くことも大切。成功するためには使えるものは何でも使うべき。「大人の知恵」みたいなものを使って成功できるなら、使わにゃ損、損!

ちなみに、個人的には、できれば、この両者の間の橋渡しをしたいと思うのだが...
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  by yoshinoriueda | 2006-06-20 23:04 | VC・VB・イノベーション・mgt | Trackback(1) | Comments(0)

これからは「働き者」対「怠け者」なのか?!

うーん、そうかもしれない。週間東洋経済2006.6.24の特集「35歳からの『Web2.0』」の梅田望夫さんの記事の中にあった言葉である。
・・・これからは、「働き者」対「怠け者」になると思う。
 結局インターネットの世界やシリコンバレーでは、自分から働きかけないかぎり、何も起きないんですよ。・・・
 働き者タイプの人っていうのが、そんなに案ずることなく、新しい世界をスイスイと乗り切っていけるのではないかと僕は思う。動くっていうのは大事でね、行動することによって情報が生まれるでしょ。行動によって新しい情報が生まれると、その情報が人を結び付けていって、何かが生まれるみたいな。
シリコンバレーから日本に戻ってまもなく1年。出張でいろんなところに行くことはあるけれど、なぜだか「動いている」という感覚がない。なぜだろう?自分の意思で動くというのではなく、出張に行かざるを得ない状況になっていて行っているというところがあるからかもしれない。

かなり長時間働いているので、ある意味では「怠け者」ではなく「働き者」ではあるのだが、梅田さんのいう「働き者」とはちょっと違うかもしれない。いわゆる「働き者」ではなく、単に、「働かされている者」なのかもしれない(^^;うーん、ちょっと悲しいかも...
「生きてますか?」 
中学生のころ、数学の先生がよく私たちに呼びかけていた言葉である。私は果たして生きているのだろうか?ふと、昔よく言われていた言葉を思い出し、自分の生活を振り返ってしまった(^^;
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  by yoshinoriueda | 2006-06-20 22:41 | テクノロジー・環境・ガジェット | Trackback | Comments(0)

「知識共有のジレンマ」を乗り越える

営業の醍醐味は、モノやサービスを「高く」売り、それによって相手と新たな関係を構築するというところにある。分かりやすい説明をするとか、間違いのない契約書を作るとか、納期を守るとか、そんなことは、全て付随するものである。少なくとも私はそう思う。

営業マンが「お客さまに最適な提案ができた」と自慢げに話していても、それは結局、「値引きをして安く売って、それでお客さまが喜んでくれた」ということかもしれない。そもそもモノやサービスを安く売ることに、熟練した技は必要ないかもしれない。しかし、実際、商売はそんなに甘くない、つまり、熟練した技が必要ではないという状況が長く続くということはないだろう。

では、営業担当者を育成するにはどうしたらいいのか?流行のSFA(Sales Force Automation)やKM(Knowledge Management)システムを入れて、ベストプラクティスを共有すればいいのか?実際は、そんなに単純ではないらしい。

一橋ビジネスレビュー
(2006.Sum)に掲載されていた小樽商科大学ビジネススクールの松尾睦助教授の論文「経験からの学習-営業における熟達化(Learning from Experience: How Salespeople Gain Expertise)」によると、「知識共有のジレンマ(knowledge sharing dilemma)」という状況に陥る可能性があるらしい。

安易な知識の共有は、営業担当者が「自分で考える前に成功事例を安易にコピーして使」ってしまい、「具体的な経験を通して自分で知識を生み出すことが少なくなって」しまうことがあるというのだ。これは、「知識共有によって効率を高めて人材を早期育成しようとすると、経験学習を阻害して」しまっていることになる。ただ、これを逆に言えば、一定の考える力を持った人材同士で知識を共有すれば、スゴイことになるのかもしれない。

先の論文によると、「チェス、テニス、音楽、絵画等の熟達者を対象とした研究では、「特定領域における熟達者になるには最低でも10年の経験が必要である」という10年ルール(10-year rule)が存在することが指摘されている」らしい。そして、「営業の分野においても10年ルールが当てはまる可能性が強い」そうである。

松尾助教授によれば、この経験からの学習を方向付ける要素に、「信念」というものがあるという。この「直接経験を通して獲得された中核的信念は、『何を真実として受け入れられるか』『世界をどのように見るか』を決めるフィルター機能を持ち、個人の知識形成に大きな影響を与える」らしい。

また、「信念」という個人的なもの以外に、その営業担当者が属する組織が、「①顧客志向が強く、②知識ベースと行動ベースの評価が重視され、③財務業績ベースの評価が強調されすぎない営業部門ほど、革新性と協調性が高まる傾向にあ」るそうである。数字は後からついてくるといわれるが、まさにそれを裏付けているのかもしれない。

ちなみに、財務業績ベースの評価を強調しない営業組織が業績を上げた例は、ダイヤモンド・ハーバード・ビジネスレビュー2006年6月号の「ボトムからの営業改革はいかになしうるか」でも見ることができる。ユニ・チャーム ペットケアでは、ノルマや日報を廃し、行動で管理することで、「組織の運動能力」を高めたとのこと。ただし、実際に数字で管理しないためには、かなりの覚悟が必要らしい。
「売ってこい」ではなく「会ってこい」と強制する以上、社長をはじめ支店長全員が腹の底から、彼らが売ってくることを諦め、本当に「売らなくていいんだ」と言い続けることが何よりも重要である。
確かにここまで徹底すれば、営業担当者は安心して仕事をすることができるのかもしれない。

営業・販売というのは、ベンチャー企業にとっても、実はネックになる部分である。10年ルールに従って10年も待っていられない。ここを乗り越えなければ、持続的な成長はないのである。企業がどうやって成長するか、それを考える上で、営業・販売は考えても考えても尽きないテーマだと感じる。
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  by yoshinoriueda | 2006-06-19 12:59 | VC・VB・イノベーション・mgt | Trackback | Comments(0)

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